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　　从业这么多年也发现，很多HR都觉得自己企业培训不完善，员工培训的热情不高、而且配合度低，培训好像走进了死胡同。

　　在我看来，凡是无法最终落成的培训体系，都只是纸上谈兵，无用之谈，那么，如何才能有效搭建企业培训体系呢？本篇文章从七个方面分点详细介绍，如果想要企业课程开发，以及企业培训体系等详细资料的朋友可以点击下面的卡片自己领取~

　　一、了解公司的培训需求搭建培训体系首先挖掘了解公司的培训需求，从以下几方面入手：1、静态需求静态需求是为公司战略发展解读，每个公司都有自己基本的发展战略，如果没有大事件的发生，基本发展战略不会轻易变动，而直接接收公司重要信息的是高层的管理者。平时注意倾听企业高层的声音，多征求高层的意见，注意分析他们对培训的期望和要求，绝对是搞好培训需求分析工作的第一要务。2、动态需求大部分公司培训最多的是对业务部门的培训，目的是为了提高员工的绩效，所以，对个人或团队的绩效进行考核也是分析培训需求的一种方法。如果目标绩效和实际绩效之间存在较大差距，即使竭尽全力也无法完成目标绩效，这样就有可能需要培训。

　　像图2这种实际绩效水平明显低于目标绩效水平，并且员工能力水平与目标绩效水平相差较大时，就意味着需要加强培训。

　　二、明确培训目标1、从根本战略角度来说，满足公司长远的发展需要；2、从职位要求来说，满足职位需要，改进现有岗位的业绩；3、从员工角度来说，满足员工职业生涯发展的需要；4、从管理变革来说，改变员工对工作与公司的态度；5、从响应环境来说，有利于员工更新知识，适应新技术的要求。以下内容篇幅大约一千多字，没有耐心看完的朋友可以直接找我领取PPT版整理资料，还要很多人力资源的管理资料~

　　三、制定培训计划1、根据培训目标制定出企业年度培训计划，并分解到月度培训安排，包括规划培训预算、确定年度培训计划、培养培训师、培训方案开发、建立外部培训采购机制、优化培训流程等等2、结合不同的培训目的和对象提供有针对性地各单项培训计划，考虑不同管理层级的差异，不同职能领域的差异（运营部门、营销部门、财务部门、研发部门），考虑员工在职时间的差异（新员工、在职员工）。

　　这里以不同职能部门的人员培训展开举例说明：营销人员营销管理：营销计划的制定和实施，销售队伍建设和管理，服务营销，客户关系管理知识；销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解；市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略。运营人员知识培训：不同行业相关知识，服务规范，客户服务流程；业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、客户关系管理，网页内容设计与管理。财务人员财务课程：财务规划、财务分析、财务预判、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理；会计课程：成本核算、成本控制、财务报告编制、合并财务报表编制；会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法等。人力资源人员知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案；技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法；人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规制度。对于新员工，除了专业技能培训外，还应加强企业文化和公司制度的培训。

　　四、多种培训方式员工培训的方式有各种形式和规模，选择正确的培训方式至关重要，所以每个团队、部门和公司都可以根据自己的特定需求选择最佳的培训方法，这里也列举了一些供参考：

　　当然，每个团队和部门的情况都有所不同，如果无法判断自己部门该采取哪种培训方式，可以尝试魔学院这个一站式的企业培训平台，现在免费开放试用，需要的可以点进去看看~

　　五、培训时间及员工报名培训的课程计划可以在年初发布，按公司发展及变化滚动调整，计划公布后，员工进行培训申请，选择需要参加的培训课程。人资部将收集到的培训申请信息进行汇总，结合内部培训能力和申请人数选择培训地点和培训师。六、培训实施培训的实施包括培训前的准备和培训过程控制，需要人资部、培训对象、培训对象上级相互协调，共同参与。人力资源部：通知时间、地点、设施，准备培训材料，培训过程中进行组织、协调、控制。培训对象：了解时间、地点、要求，参加培训前评估，培训过程准时参与，积极参与。培训对象上级：进行培训前评估，协调培训时间，调整工作安排。

　　七、培训评估培训结束后要对培训效果和培训组织进行评估，促进培训工作的改善和提升，可以采用以下几种评估方法：1、比较法：将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果（横向比较）；把评估对象进行培训前后对比（纵向比较）；2、个案分析法：通过分析评估对象的典型事例和行为；3、问卷调查法：评价结果容易量化，线、集体法：采取集体评议的方式对培训对象做评价和估量。综上，领取资料的自己取哈~

　　师资体系——讲师团队（内部内训师团队+外部第三方）；课程体系——课程体系；运营体系——培训开展的各种运作保障

　　一家的操作时直接选拔内训师，选拔出来的人员做内训师TTT培养，邀请第三方为这些培训师讲TTT课程，包含形象管理、授课、课程开发三个内容。

　　在课程开发的培训中，由外部老师带领和指导让这些内训师自己做出课程（当然这些课程都是轻量级的）。这种操作需要公司有深厚的老员工积淀，这些老员工有能力，有经验，能够在学习课程开发的原理和工具后，在外部老师的带领下做出自己的课程。

　　这种操作适合员工经验丰富素质较高的公司，这种公司对课程的需求是各业务条线的专业课程积淀，授课对象是各业务条线员工。

　　另一家是由培训部门做出课程，然后选拔内训师来讲。这家公司只需要开发几门标准化很高的课程提供给外部客户，而且有专业的课程开发团队，欠缺的是前往各个分公司区域讲授课程的讲师。

　　师资体系包含内训师选拔、内训师培养与晋升通道、内训师文化建设三个模块的工作。

　　（给的这个图是比较全的，可以先设计架构，慢慢填充课程。如之前说到的内训师开发的专业课程，便可以纳入这样的体系）

　　如培训项目运作规范：培训项目怎么开展，前期调研、准备、行政安排；中期授课保障、纪律要求；后期考核反馈、员工行为跟踪等；还有培训行政制度。培训部门和外部培训资源的合作模式等等。也包括网络培训平台建设，当然最后这一点可以拿出来单独作为一个部分。

　　这家公司的培训非常具有互联网思维。整个思路就是，把培训项目当作产品去做。根据不同类型的培训产品，给予不同的资源和要求。

　　（线上、线下都可以，以完成某个具体课程任务为主）、（2）微课程/微视频（如这家公司有自己的物流，就会将一些做的好员工的分拣、配送技巧配下来，配上字幕和音乐，这就是一个课件）、（3）一个文档/一篇文章。以上的应用级培训产品分级很明确，其每个级别的培训对应的需求也很明朗。这种和我们普通意义上的课程、授课很类似，特别是第一和第二点。第三个其实很简单，就是读完一篇文章，只要能解决员工的工作问题，也是一次好的培训，这种花时间少、成本低，可以采用企业内部推送就可以搞定。

　　也为企业文化和员工凝聚力服务。目前应该是有两个：企业的视频平台、TED演讲平台。

　　因为我们也曾经想要去做过。甚至在一个地方已经做成功了。当时是每月一期，一期选3-4人主讲，最开始的时候可能集中在某个核心板块，主要是业务，后期逐渐面就很开了，财务、人力都有人报名来讲，也邀请过企业高层讲战略（高层一般放在最开始建设初期的时候可以邀请的多一些）。慢慢的做起来了，报名的也就多了，也学习这家公司，会邀请一些外部的话题专家和现场演讲者互动。

　　视频平台的话，有公开课，录制重要的业务方向公开课放在平台，可反复观看。还有一些小的学习视频，如之前说道的分拣、配送技巧这样的小视频。或者做一些视频节目，这一点就类似目前很多视频网站的操作方式了。

　　“构建起解决驱动、标准、资源、运营等问题的学习生态。”这是该大学总监的原话。貌似他们还在努力吧，开云官方网站所以也没有一些具体案例，所以也不多说。

　　那么，所有的产品，都要挖掘痛点（需求）、尖叫点（产品组合）、引爆点。这个大概就是用了互联网的用语吧，其实就是用户需求、培训内容课程组合、培训项目品牌宣传。

　　特别是引爆点，也就是培训品牌宣传，这个是目前做的比较少的。但这是符合培训的40-20-40法则的（有小伙伴问这个40-20-40法则，补充说明一下，40、20、40大概是按培训前、培训中、培训后三个阶段来说明培训的效果及作用。培训前+培训后对培训的效果起到了80%的作用）。SO，前后期的宣传准备覆盖了非常重要的80%的成功因素。前期怎样去宣传引导，后期怎样让大家快速使用，也都是用到了一些互联网宣传营销手法，比如后期的社群运营，目前这一块我们也有一些培训项目在学习着做社群运营。

　　以上这些，可能并没有按照传统搭建框架和按照流程去说明一个企业的培训体系应该怎样建设。更多说了一种理念和几个可以用在培训体系中的实践。

　　往小的说，企业文化得不到积累传承，企业核心竞争力难以形成。 往大说则企业难以状大，甚至企业的长远发展不可持续！

　　拟定培训计划，首先应当确定培训需求。对于一般性的培训活动，需求的决定可以通过一下几种方法：

　　员工培训体系包括培训机构开云官方网站、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等，培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。建立有效的培训体系需要对上述几个方面进行优化设计。

　　。外部机构包括专业培训公司，大学以及跨公司间的合作(即派本公司的员工到其它企业挂职锻炼等)。

　　企业从其资金、人员及培训内容等因素考虑，来决定选择外部培训机构还是企业内部培训机构。

　　可以建立自己的培训机构，如摩托罗拉公司的摩托罗拉大学和明基电通的明基大学等。

　　，或者培训内容比较专业，或者参加培训的人员较少缺乏规模经济效益时，可以求助于外部咨询机构。

　　应以灌输理念能力为主，参训人数不宜太多，采用短期而密集的方式，运用讨论学习方法；对于

　　，注重人际交往能力的训练和引导，参训规模可以适当扩大，延长培训时间，采用演讲、讨论及报告等交错的方式，利用互动机会增加学习效果；对于

　　，需要加强其专业技能的培养，可以大班制的方式执行，长期性的延伸教育，充实员工的基本理念和加强事务操作。

　　指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式，职内教育对于提升员工理念、人际交往和专业技术能力方面具有良好的效果。

　　指专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训，非在职培训的方法很多，可采用传授知识，发展技能训练以及改变工作态度的培训等。职内教育和职外教育相结合，对不同的培训内容采用不同的方式，灵活进行员工培训。

　　涵盖培训依据、培训目的、培训对象、培训时间、课程内容、师资来源、实施进度和培训经费等项目。

　　要求在制定培训计划时应当因循拟定的管理程序，先由人力资源管理部门（或者培训主管单位）分发培训需求调查表，经各级单位人员讨论填写完毕直属主管核定后，人力资源管理部门汇总，拟定培训草案，提请上一级主管审定，在年度计划会议上讨论通过。在培训方法方面，应当考虑采用多种方式，对演讲、座谈、讨论、模拟等方法善加运用，可以增强培训效果。

　　同时在培训内容上，最好能够采用自主管理的方式，有员工与主管或讲师共同制定培训目标、主题，场地开放自由化，可以增加员工学习意愿，提升学习效果。

　　开云官方网站。从实际操作面上讲,应该注意几个问题：（a）执行培训时最好与考核相结合，重视过程控制，观察培训过程中参训者的反应及意见。培训是持续性的心智改造过程，所以员工在培训过程中的社会化改变比训练结果更值得关注。

　　（b）培训计划执行时应当注重弹性原则和例外管理。对于一般性的训练，可以统筹办理，人力资源管理部门主要负责。对于特定性的培训，应采用例外管理，由各个单位根据具体情况弹性处理。

　　（c）培训活动应注意事前沟通，塑造学习气氛，从而加强学习互动，营造良好的学习氛围，逐步建立学习性组织。

　　培训的成效评估和反馈是不容忽视的。培训的成效评估一方面是对学习效果的检验，另一方面是对培训工作的总结。

　　（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。

　　（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。

　　这篇专栏文章讲到了「员工培训」的各方各面，也提供了上手即用的方案、表格和计划，希望能给HR一些帮助。

　　中高层管理者。因为他们都公司的决策和和经营理念全面负责，所以对他们的培训主要是决策，战略等方面；

　　基层管理人员：企业文化、经营理念、管理知识，管理技能，有效工作、职业规划等方面的培训；

　　专业技术人员：专业知识和技能、企业文化、职业道德、沟通艺术、职业规划等方面的培训；

　　帮大家整理了5大企业内部培训体系涉及到的资料包，点击链接提交信息免费获取~

　　：一般时间1~2天，由综合部组织实施，主要内容为公司概况，企业文化，基本政策与制度，工资福利等；

　　：使新员工能更快的适应工作环境和工作职责，主要内容是部门的工作职责，环境，本部门的特殊规定，介绍同事等；

　　：各部门主要负责人或经验丰富的老员工对部门员工进行定期或不定期的培训；主要从以下方式进行：定期举行会议宣贯公司制度和理念、现场培训（及时发现问题及时对员工进行教育的培训）、师徒制培训、工作轮换等，综合部负责监督培训进程和效果；

　　：每年针对培训的内容预测培训的费用，对具体的培训也要进行费用的预测，主要从讲师费、场地费、交通费、教材资料费、住宿费、餐饮费等其他培训费用支出；7、

　　：内训主要以公司中高层管理者为培训讲师，根据培训内容的不同选择不同部门的主要负责人作为培训讲师。三、企业内部培训课程搭建

　　：心态教育、职业精神及职业素养、商务礼仪、沟通能力、服务意识、办公软件PPT、excel的应用类

　　：管理能力提升、角色转变、思维决策能力提升等（根据公司培训需求，可进行外部培训）

　　针对公司的合作伙伴，以及具有市场推广作用的客户及其他重要客户进行的培训。课程内容主要以健康理念、企业文化、产品知识为主。根据目前公司销售模式，培训对象主要分为：

　　：主要宣传公司文化、健康理念以及产品知识，以达到扩大公司知名度，培养大客户的目的。

　　：主要使促销员快速了解我公司产品的功效和卖点，快速达成交易的目的，课程内容可增加现场销售技巧的培训等

　　：直接将公司文化、健康理念以及产品知识传达给现场的客户，达成现场交易以及培养潜在的消费群体

　　客户培训还可根据公司情况，邀请公司大客户到公司的种植基地以及生产厂参观体验，加深客户直观感受，并录制影像资料，在其他不能亲自到现场的客户培训中进行播放，增加真实性。

　　，候选人现有的素质和能力，以及候选人现有的素质能力与任职资格的差距以及差距的提升。从内部培训师的任职资格来说，知识基础，专业能力与经验的提升必须更多的依赖个人的学习以及工作实践的积累，因而对内部培训师的培训主要集中在以下几个方面：

　　等几个方面进行评估，需要达到一定的标准，比如，将内部培训师分为四个等级，助理讲师、讲师、资深讲师、高级讲师等，按100分标准，70~80分评定为助理讲师、80~90分评定为讲师，授课一年以上的讲师评定为资深讲师，三年以上为高级讲师。并且从任职资格几个方面分别对四个等级建立评分细则，并对个方面设置权重比例。然后可进入评估的实际操作培训。

　　讲师一般是公司的骨干员工，评定为讲师后，要在公司内部进行公示，以提高讲师的荣誉感，并且在员工晋升、加薪等评比中优先考虑。以提高员工参与讲师的积极性

　　支付必要的授课以及课程开发的报酬，激发内部培训师的积极性，开云官方网站可根据授课课时以及课程内容不同支付相应的报酬。

　　为内部培训师的能力提供培训和训练机会，内部培训师的能力需要跟随外部环境以及企业的要求不断提升，为使其授课和课程开发更富效果，公司会优先为培训师提供外部培训的机会进行学习。

　　培训体系是一直以来很受追捧的概念，但是如果概念不能解决实际问题，那也只能是假大空的东西。

　　首先，培训体系不是一个短期的工程项目，说搭建就能搭建起来的。很多企业的做法是参考一套benchmark, 一般是行业领先公司的体系或者是500强的体系，然后别人有什么，自己也上什么项目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我们的培训体系搭建好了。这不叫搭建，这是移植。移植的好处是快，移植的坏处是会有排异反应，最大的排异就是“坏死”。体系不能很好的运作，没有起到实际的作用，久而久之就被弃置了。

　　其次，我们要搞清楚终极的目标。我们的目标到底是建一个“政绩工程”，还是要解决实际问题。这个和我们认知以及思考问题的方式有关系。我们一开始看到的就是世界五百强的那些完善的、成熟的培训体系，但是我们往往忘记了去关心这些培训体系形成的起因和过程。其实培训体系是副产物，真正有价值的是在这个培训体系形成过程中，那些公司所做的实践。这就好像是种果树，如果没有长年累月的细心灌溉和养护，果子是不会随便出现的。果子能结出来自然是好事，但是在种植过程中所积累的经验才是根本，学习了那些经验，在下一次的种植中去运用，那么结果是自然而然的。

　　对“培训体系”有了正确认识之后，我们再来思考如何搭建，大家要有心理准备，一套运转良好的培训体系，是需要时间雕琢的，我的观点是一般3年可以有个雏形，5年才能比较稳定。下面看看怎么搭建。

　　第一步，理解公司现有的学习和知识分享的现状及特点。以我自己的经历为例，一家德资500强的工业企业，学习和知识分享的氛围特点是稳健、格式化、真心的重视、能潜下心来、愿意投入人力、物力、财力和时间；一家本土互联网企业，学习和知识分享的氛围特点是热情高、学习意愿强烈、追求快速、对于学习的重要性的认识停留在口号式的层面，并没有走心，因此在人力、物力、财力以及时间上的投入显然不如前一家，并且在优先级的排列上学习和发展都是比较靠后的。那么如果在没有清楚了解这些特点的时候，就盲目地引进一套成熟的体系，那么这套体系真能被搁置。

　　第二步，了解公司的业务及组织架构及发展时期。显然一家工业企业和一家互联网企业，一家服务业企业和一家快消企业，因为业务的不同，企业的岗位设置也不一样，搭建的培训体系也肯定是不一样的。一家初创企业和一家成熟的企业的培训体系搭建也肯定是不同的。

　　第三步，了解大家的工作习惯及现有流程。比较普遍的说法培训体系包括：培训管理体系（流程、政策、制度）、培训内容体系（课程、学习资料等）、培训人员体系（培训管理人员、培训研发专家、培训师）、培训资源硬件（场地、教具、器材等）。建立培训体系最早涉及到的就是管理体系：学员的报名权限，费用怎么charge，需求怎么收集、怎么fullfill，怎么evaluate，供应商怎么筛选、课程怎么开发；然后是培训内容体系，这个部分和前面的管理体系是相呼应的，按照前面的管理流程完成需求收集部分，然后就是fullfill需求，等一个个需求满足后，内容体系的框架也就渐渐清晰了。你会发现有些需求是反复出现的（比如新员工培训），有些是一次性的，对于反复出现的需求就可以固化下来，成为内容体系的一部分。培训人员体系的建设也是循序渐进的，一开始的时候很多事情可能就是一个培训经理和一个培训专员一起都干了，到后面组织发展壮大，需求的量增加，有些课程可能需要内部开发，慢慢就会有内训师团队的建设需求，随着公司管理层的壮大，也会有领导力项目的需求，培训的内容体系就又充实起来了。再往后，培训需求会越来越细致，所以为了更准确的理解需求，设计项目等，就会有COE角色的介入。

　　第四步，培训体系的维护及变革。当公司业务变动很大的时候是很难有稳定的培训体系的，甚至都很难有稳定的组织架构。所以培训体系是一个动态的系统。例如没有IT管理系统时和有IT管理系统时的流程肯定是不同的；业务新增或删减后，培训的内容体系显然是要做变动的。人员体系更加充满变数，比如内训师的离职、转岗等，针对这些情况要制定相应的准备方案。

　　1、如果设计的培训流程不符合大家原先的工作习惯，必然会受到；但是有时候你会发现原先的工作习惯对推行新的更优化的培训流程有副作用，这就需要先做一些习惯改变。

　　2、培训需求分析。当培训需求堆积得过久之后，就会产生井喷。往往出现一个部门上了什么课，另一个部门也想上这个课程，并不管是不是适合。如何正确沟通培训需求很重要。还有一种情况，就是需求方根本搞不清楚自己想要的是什么，他们可能就是觉得有一些组织和人员的问题需要解决，然后就来找培训。但实际上很多问题是不能靠培训解决的。培训并不是优化组织职能的唯一途径，其他还有很多办法，比如人员调整、职责重新定义，业务流程改善等等。

　　3、学习习惯培养。没有从内心认可培训和学习的重要性的话，就会出现一些培训出勤率低，积极性不高等。