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　　首先我们要了解什么是培训。从大的方面来说，培训可以理解为人力资源开发的中心环节——育。而从小的方面说，培训即是指为提高员工胜任力而实施的有步骤、有计划的介入行为。

　　对于我们企业来说，培训就是为了提高企业员工的素质和能力，帮助公司的战略目标达成。

　　为了实现这个目标，需要建立配套的培训的课程、培训的讲师以及培训工作的运作。同时也需要相应的软硬件支持，比如公司政策和培训的制度流程、培训设备场地等等。

　　这里我也给大家安利一个小小的知识点吧，那就是基本的培训方法论——ADDIE

　　在ADDIE五个阶段中，分析与设计属前提，开发与实施是核心，评估为保证，三者互为联系，密不可分。

　　根据公司年度的任务目标和长期愿景来分解，再结合各个部门的实际需求，最后提炼而成。

　　通过培训资源的确认，然后结合公司年度、月度以及公司级、部门级的交叉细分需求，最终形成公司月度培训计划，各部门月度培训计划培训，网络课程资源和外部培训资源等。

　　这里着重说一下培训记录的问题，一场培训，不能课堂开开心心，课后过眼烟云。因此需要做好培训的归档工作，要做到——规范合理、有序有效。

　　具体的文件就不要找我要了哦，都是些很简单的表格，大家也要动脑筋自己学着做~

　　关于培训评估，用的最多的理论就是柯氏四级培训评估，这个话题可以单独再写一篇了，咱们下次再细聊~

　　借助这一套基本的框架流程，剩下的就简单啦，从必不可少的新员工入职培训开始，再到各部门的岗位培训，每个部门都指定一位引导人（可以不是直接主管，但必须是一个可以清楚介绍公司和岗位职责且有带动性的人）。

　　后来又根据公司的发展，不断加入了一些诸如“如何快速融入团队”，“如何做一个受欢迎的员工”的特色培训和“员工职业规划”“人才梯队建设与人才培养”的职业培训。因材施教，小公司的培训也能从零开始做的有滋有味~

　　好了，以上就是我对培训工作的一些浅显的认识啦，最后，再给大家讲讲今天的重点，

　　上世纪80年代，我国核电事业刚起步，大亚湾核电站建成后极度缺乏能够运营核电站的高级管理、运行人才。 为了自主运营，集团从全国各地电力系统、核工业系统以及大学毕业生中按三倍于实际需要的比例招聘人员，

　　，结果以每人平均130万法郎（按当时的汇率合人民币约195万元开云官方网站，且仅为培训费用）的耗费培训出了112名管理和运行操纵人员。

　　如果按当时的金价折算成等值的黄金，其重量接近一个人的体重，后来有人戏称他们是“黄金人”，核电“黄金人”的说法便由此而出。

　　“黄金人”之于核电，不仅意味着“黄金般的学费”，更意味着“黄金般的作用”。

　　他们学成回国后成了大亚湾核电站生产运行、管理的骨干力量，为电站取得辉煌的业绩发挥了很大的作用。 也正是他们的亲身经历，中广核集团深知培训的重要性，因此始终把培训工作放在非常重要的战略地位。 也正是这种理念，使得我国的核电技术日新月异，就在刚刚结束的博鳌论坛上，中广核董事长表示我们已经“从核电的门外汉，变成了核电技术、装备的输出国。”

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　　很庆幸，我老板被我成功洗脑，毕竟培训的作用这么好，我申请的培训费用又少。

　　因此，公司的管理层也都非常支持培训工作，很多时候北京的领导同事过来出差，遇到我们有培训课都会主动申请来旁听~

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　　本来之前写在这里就要结束了，想起昨天看到的一个故事，又忍不住想分享给大家。

　　《百家姓》开篇赵钱孙李，赵是当时皇帝姓氏，为何钱排第二，正是因为故事的主角——吴越钱氏家族。

　　据统计，当代国内外仅科学院院士以上的，钱氏名人就有一百多位，分布于世界五十多个国家。

　　有人总结钱家出过：一诺奖、二外交家、三科学家、四国学大师、五全国政协副主席、十八两院院士。钱穆、钱钟书、钱学森、钱伟长、这些如雷贯耳的人名，居然都是一家人，都是钱氏家族！

　　不少研究学者认为，是因钱家有着不同常人的DNA。可事实却是因为钱氏注重培训！

　　所以，从宋代开始，钱氏家族就族内相互扶携，并明文规定家族的一部分田产或盈利，必须作为教育经费。钱姓子弟不分贫富都能上学。

　　如果把钱氏家族看做一个企业，那当企业领导人确立了培训的传统，并通过时间的推移深入企业人心，每人都养成爱好学习，相互分享的习惯，何愁人才不可得，事业不可成？

　　就像我们现在的公司，老板愿意做培训，管理层支持做培训，在这样自上而下的氛围下，员工也开始慢慢接受并适应，从台下的听众变为台上的讲师，还把主动培训分享纳入了绩效考核加分项，提高了大家主动分享的积极性，一点一滴，培训深入人心。

　　身为培训人，我想说：俏也不争春，只把春来报，待到业绩都达标，尔在丛中笑。

　　几乎每个管理者刚刚走上管理岗位的时候，都幻想过有一个完美团队，下属个个能力强，素质高的同时还能做到令行禁止。随着工作的推进却发现，看上去善规划的实际上只会说空话，看上去勤工作的实际上总是在返工，看上去敢创新的实际上总是没成果。一怒之下，恨不得各个个处罚，人人开除，换一批经验丰富，能力强，不犯错的员工就大事可成了。试着与HR沟通需求，却发现经验丰富，能力强，不犯错的下属就不是这个价了。写报告提高预算，批复预算翻一倍，还要你干什么。

　　这就是无数一线管理者身处的困境，要钱没钱，要权没权，人不给力，事做不完。怎么办？

　　有一件事做的好就可以让你有权，让员工不要钱，让人尽力，让事做完。这件事就是下属培训。

　　前文中谈过五种社会权力基础：法定权力、参照权力、奖赏权力、惩罚权力、专家权力，个人最推崇专家权力。而下属培训就是专家权力的最佳体现。

　　员工愿意跟随你前进，不是因为你在什么职位，你有什么权力，而是因为他们相信你带的路走的通，走的远。

　　员工愿意留在你的团队而拒绝其他职位，不是因为你给的钱多，给是因为跟随你可以学到更多，成长更快，未来有更机会赚的更多。

　　员工愿意用心把是做好，不是因为做好有人赞扬，不好有人批评，而是因为这是员工实践自己想法的成果。

　　员工愿意尽最大努力达成目标，不是因为达成有什么奖励，失败有什么惩罚，而是因为达成目标本身就是一个舞台，一个展示自己点点滴滴的成长，激励自己不断前进的舞台。

　　说了很多培训下属的好处，那么究竟如何培训下属，难道是不上班支上桌子讲课么？

　　当然不是，管理者常常混淆直线经理的培训和人力资源部的培训，下面我就说说直线经理是如何培训的。

　　管理者制定计划时不仅应考虑事，更要考虑人。制定工作计划常见的场景是，上边读，下边记；困难的工作没人做，过界的工作人人推；上司为进度发愁，下属想着回家度假。只需要转换一下思路，将命令式制定计划变成开放式变成开放式、参与式的制定计划效果就会有所不同。例如：本月我们部门有N项工作，有人特别希望做哪一项工作么，或者，A的专业已经做的很不错了，有没有兴趣接触一下上游B或下游C的工作，我觉得这两类工作对于提升你的大局观很有帮助。这种转变不是立竿见影的，而是循序渐进的，培养下属从服从，跟随慢慢开始独立思考，什么是我想做，什么是要做的，什么是我要学，最终对自己的生活负起责任。

　　不仅要告诉下属做什么，该怎么做，更要分享为什么。不仅要告诉下属什么不该做，为什么他的做法是错的，更要分享为什么。不仅要告诉下属他的工作是什么，更要告诉下属，团队的目标是什么，他的工作对团队有什么贡献，他该如何与其他成员协作。

　　。哪些问题是因为知识不够，哪些是因为能力不行，哪些是态度不好。知识不够的要看是否有学习能力，能力不行的人要看是否勤于联系，态度不好要看是否值得激励。关注细节才能有侧重点的去培训员工，才能衡量培训是否有效。

　　哪里做的好，可否沉淀经验，将记录分享给其他同事或后来者。哪里出问题，可否分总结教训，将记录分享给其他同事或后来者。哪些是创新可以标准化，哪些是失误可以设计纠正和预防措施。

　　1.管理者必须要勤奋。腿勤，到现场多走动；眼勤，善于发现问题，嘴勤，即使指出问题；多看，随时演示如何解决问题。

　　2.管理者必须学习。培训下属有如此多的好处，想要持续拥有这些好处有一个必不可少的前提，就是你有知识，有能力，有东西可以培训人，所以对于经理人来说学习能力和知识管理是如此重要。

　　生命不息，学习不止，职场道路，你培训下属的同时下属也在培训你，正因为我们清楚彼此的目光都看向远方，才能互相信任，携手共进。

　　1.Hard skills：与你的工作核心内容紧密相关的。在这一点上，毋庸置疑，培训就是来提高你的专业度的。比如销售人员就要进行销售技巧、产品认识等一系列培训。

　　2.Soft skills：提升待人接物能力的。那对于这一点，我想培训是用于提高融入度的。即便可能跟工作核心内容关系不是很密切，但不论对于日常的生活与本职工作，还是对于晋升进行铺垫，这类培训也必不可少。毕竟，这是一个由人组成的社会。

　　虽然题主的问题和补充描述完全是两个问题，但是前面很多答友已经回答了很多宝贵经验了。对于主要培训什么？相信很多知友有一定的了解，这里不多说了，我觉得咱可以换个提问补充下：如何做好企业培训工作?

　　相信做企业培训的小伙伴都知道，目前做企业培训有很多痛点的，下面简单的归类企业培训现状的5大痛点：

　　（4）效果难评估、难落地：缺乏有效的考核跟进；传统考核方式要投入大量人力物力；

　　（5）流于形式无监督：培训缺乏有效的监督、激励机制，员工参与积极性不高。

　　而企业培训是指在一定时期内对员工工作技能、工作态度、工作价值观、知识层面进行系统性、计划性的培养与训练，调动员工积极性与主动性，使得员工能在工作上发挥极大的潜力，提高个人的业绩与素质，促使企业与个人不断进步与发展。那么，如何才能做好企业培训工作呢？

　　企业的培训管理工作切忌盲目开展，而应在每项培训活动进行前，由培训部门采用科学方式，对企业及员工的知识、技能、目标等进行全方面、系统性的分析与鉴别，由此清楚地了解最需要培训的人员，培训内容等问题，并进行研究的过程。主要从以下几方面着手：

　　收集员工资料，建立培训档案。档案含人事变动详情、员工职业生涯规划等资料；

　　保持联系，掌握现状。应与各部门保持密切的联系，及时的掌握员工的现状，并更新相关的员工培训档案。

　　制定培训需求调查计划与工作目标。包含时间安排、培训目标及调查方法的确定。

　　实施培训调查工作。通过征集、审核、分析与确认，有序的进行需求分析的安排。

　　企业培训的对象，应该是有针对性选择，避免因担忧培训成本过高而将不同层次的员工集合培训，导致培训效果低下，企业效益迟迟未提高。例如：管理层应与普通员工的培训相离，业务培训应与岗位入职培训相离。

　　培训方法决定了企业培训管理的效果。要选择合适且有效的培训方法，需要考虑好培训的目的、内容、对象自身的特点以及企业所具备的培训资源等因素。在此，也向大家介绍2种常用的企业培训方法：

　　2. 实习法：即由以为具有丰富经验的技术能手或管理高层对受训者进行培训，教予受训者如何操作并做好的建议，对受训者加以适当的鼓励。使用此方法，培训前应当做好用具的准备并摆放到位，指导员需边操作边讲解要领，再让员工模仿并给予适当的反馈。该方法有利于工作的开展，在企业急需用人之时，也可及时让训练有素的员工替上。

　　企业培训管理目的是提升员工的素质与技能，而为了达到更好地培训效果，帮助企业吸引、留住人才，实现可持续发展的途径之一就是引入激励与竞争，其关键是要管理好，以下为相关内容的激励竞争方法：

　　（1）为员工提供一个良好的工作坏境；（2）员工的技能与性格特点应与岗位的任职条件匹配；（3）工作内容丰富且具挑战性；（4）定制职业规划并给予培训的机会。

　　（1）确保在公平公正前提下，制定激励性的薪酬制度，提高薪酬水平。（2）薪酬与业绩挂钩

　　管理手段应是人性化的，以员工的需求点出发，尊重员工。可采取授予员工适当权利、目标激励、鼓励竞争等方式进行。

　　企业培训所涉及的课程、计划开云官方网站、培训档案等，如持续用excel制表记录，不仅工作量大，且不便于查询，拉低了整体的效率。因此，借助培训应用能够达到事半功倍的效果，市面上也有较多的办公自动化系统包含了企业培训的应用，例如企微云培训、员圈企业培训云平台、快课学习培训等。

　　北流海螺：打造＂指尖上的党建＂，用企微开展智慧党建培训

　　中国石化广西石油分公司联手企微，开启万人无纸化考试模式

　　最后对于想要搭建员工在线培训模式的企业，我们也准备了干货满满的资料——《2021数字化企业大学白皮书》。本书从内训设计原则切入，为你提供了详细的搭建流程、培训需求分析与效果评估模型等完整的理论体系，帮助企业内训师从0到1快速搭建企业培训体系，此外，还分享了最具实践性的数字化企业大学搭建方案，和八个精选企业大学实践案例。

　　所以我就挑：你参加过最有价值的培训是什么？4434/answer/14933797中

　　以下为通过 「挑战60秒」这个项目，我个人希望受培训的学员能够学习到的：

　　1.培养团队决策与统筹意识，大团队意识，团队间的相互合作。三个组为例整个大团队就有6次经常机会，而非每个小组的2次（我带队时喜欢这样分组）。

　　5.沟通（发现自我的过程，这个部分和教练的经验有关，学员们很难感悟透彻）

　　建立团队规则时是否彼此尊重，在自我辩护以前是否首先倾听别人的意见等，提出建议总比只给批 评有效，所有人都应对团队有所贡献。

　　其实很多时候，你身边的许多小事都是培训，培训并不是一个动作而是一种状态。仔细想想，你会发现你做过的项目和你的工作都差不多，你工作中遇到的问题在项目中同样会遇到，只是有我们这些教练会特地把这些问题单独拎出来让你们解决而已。