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　　众所周知，培训需求是培训项目的起点，也是核心要点，只有准确把握业务部门的真实需求，才有可能交付高满意度的项目。

　　现实情况是，培训部门花费了大量精力，用科学的方法分析了学员需求，还是会出现“药不对症”的现象。究其原因在于，培训需求是个“会变异的物种”，它从诞生到真正落地实施，会经历项目可行性研究、项目评估、项目计划三个阶段。

　　一般来说，培训部门会将大量的时间花费在第三个阶段的需求调研上，却极少重视前两个阶段，尤其是第一阶段。如果忽视项目的可行性研究，在不清晰甚至是错误的项目立意下，学员需求调研做得再细致，再聚焦于行为也是缘木求鱼。

　　也就是说，培训部门只有准确把握需求所处的演变阶段以及当下的存在形式，找到恰当的调研对象，配以合适的分析方法，才会让项目执行获得“老中医诊脉”般的效果。

　　通常，培训项目是从项目发起人的一个“想法”开始的。这种想法的源头可能是一种感觉、看到的一个现象、想到的一种对策或观点。

　　员工不懂得“以客户为中心”，所以我感觉要重新回顾一下对待客户的“关键时刻”；多家企业开展了继任者计划，我感觉我们也要启动。

　　研发经理与后端和平台的同事沟通不畅，因此需要一节沟通课程；尝试了各种方法解决这个问题，但效果不佳，我们需要一场创新思维培训。

　　集团下达了执行绩效管理制度的要求，接下来应该赋能相关管理者掌握这些制度。

　　中高层就应该理解企业愿景，必须给他们培训相关知识；外部讲师虽精于理论，但无法与自身业务相结合，我们要发展内部讲师。

　　培训部门经常会从业务负责人那里听到类似的培训需求开云官方网站，有些甚至是人资一把手提出的工作要求。但细究起来，项目发起人并未真正有时间，或者具备专业能力和相关资源来分析这些需求。

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　　此时，培训部门就需要针对项目发起人提出的需求进行“三性”分析——从立项的必要性、迫切性和可能性三方面着手培训，完成项目的可行性研究。研究结果会决定这个项目是否需要立项，以及立项的立意点何在。

　　立项的必要性、迫切性一般围绕“为什么、是什么、急什么、要什么”四个方面，采用需求访谈的方式展开。四问的结果基本可以判断项目的走向，也就是发起人想要解决的问题和期望产出的结果。

　　“理想很美好，现实很骨感”。项目发起人的想法是否真的可以通过某些手段得以实现？这还需要进行“立项可能性”分析，也就是分析是否有可行的解决方案、问题可能解决到什么程度、组织需要付出多少成本等，主要涉及以下几方面。

　　项目发起人的想法经过“三性”分析后，已经以文字的形式非常清晰地展现出来。面对分析结果，他需要给出是否立项的定论。当然，培训部门总结出调研结果时，也会就项目评估提出一些建议，一般分为两个方向：立项，给出可行的解决方案；不立项，这个想法到此为止。

　　以业务部门BP向培训部门提出“跨组织沟通”，最后获得立项的培训需求为例——

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　　培训部门分析了10个以上跨组织沟通案例，发现两类问题比较突出，一是跨部门协作时，各自任务边界不清晰；二是产品部门发给研发部门的客户需求文档不明确。

　　与业务负责人访谈之后了解到，该业务团队新并入其他部门，当前的研发任务是前探性项目，该项目由两个部门协作完成，双方沟通意识比较强。对此，培训部门给出了不同层次的解决方案建议。

　　集团提出中层干部储备需求，聚焦P4级别的产品经理、研发经理以及销售总监三个岗位。在接到这个项目需求时，项目经理首先进行了三性分析，发现项目的必要性和迫切性均是高分值。

　　三个岗位符合储备干部的标准，尤其是销售总监岗位在未来的需求量比较大，产品和研发经理则是支撑各BU业务成长的关键岗位，其中，产品经理培养难度大。

　　公司业务持续的双倍业绩增长要求，以及新业务的持续孵化均需要大量中层管理岗位，同时P4级别产品经理目前仅有30%的储备度。

　　在分析可能性时，项目经理遇到了困难，难点集中于产品经理的储备上。公司内部现在没有成熟的产品经理培养方法论，且各BU对于好的产品经理潜质的认知不统一；产品经理核心能力（STP、客户价值的发现和转化、商业成功）的培养不在人力资源部；人力资源部在该岗位储备上的优势在于识别向上发展的张力，以及团队管理和领导力培养。

　　此时，两个选择摆在项目经理面前，一是与其他部门合作设计和实施项目，兼顾三个岗位的团队管理和业务管理能力的识别和培养；二是聚焦HR的优势能力上，不涉及专业管理能力的培养。两个可能的选择提报给HR领导决策后，HR领导最终决定选择二，项目立项的立意点为“识别与培养未来中层领导干部”。

　　面对项目发起人的想法，培训部门与之一起探讨真相，厘清问题本质，并提出合理化建议。因此，该阶段也成为培训部门打造专业影响力的关键一步。

　　当项目发起人确定立项后，项目便进入计划阶段。该阶段，培训部门基于立意点，开始调研学员的具体行为，寻找差距，进而制定出适配的培养方案。

　　此时，学员的需求调研会存在两种情况：培训主题明确；项目立意清晰，但培训主题不明确开云官方网站。

　　上文中提及的“跨组织沟通”培训，就属于主题明确的情况，此时就可以基于该主题直接进入学员层面的访谈、调研、行为观察等。需要特别注意的是，主题明确时的学员需求调研，颗粒度越小越好、越行为化越好。

　　若项目立意清晰，但是培训主题未明确，这种情况通常为本年度新立项项目，比如上文提及的中层储备项目。经过可行性分析后，项目立意已经确定为“识别与培养未来中层领导干部”，但是项目中“培养什么”和“识别什么”还未明确，此时就不能直接进入学员调研，而是需要“从上向下”进行需求的明确。

　　取决于业务线上谁真正关心这个项目，比如关心中层干部储备的人一定不是目标学员的直属领导（也就是现任的中层），而应是中层干部的直接领导，他们是未来要“使用”这些中层储备的人。而有些公司级高潜人才储备，尽管入池学员仅仅是一线员工，但最关心这个项目的人可能要“上”到CEO。

　　对不同层级的领导进行调研时，重点和方式方法并非一样，希望获得的结果也应有所区别。调研结束后会产出项目需求文档，培训部门可以据此开始撰写项目建议书。

　　至此，培训需求的三阶段变身完成。如果将需求调研比作培训项目的战术，“三性”分析和项目立意的选择就是培训项目的战略。用项目战略指导方向、用专业的学习发展技术瞄准靶心、用高执行与横向影响推动项目，培训才能圆满达成既定目标。

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